Blog

Jak uczyć przez wspólną pracę, czyli „training on the job” w praktyce


Kilka lat temu pracowałem w projekcie wdrażania standardów wspólnej pracy w terenie, handlowców i managerów różnych szczebli. Projekt był realizowany dla jednej z największych korporacji z branży FMCG.

W ramach projektu miałem szansę uczestniczyć – jako trener, ale w charakterze obserwatora- w pracy Dystrykt Managera z nowym podwładnym- managerem regionalnym.

Firma miała opracowane standardy coachingu w terenie, a także, standard feedbacku podczas takiej pracy, tak więc dzień nie zapowiadał żadnych niespodzianek.

Niespodzianki oczywiście się pojawiły…

Dystrykt spóźnił się pół godziny, przy powitaniu dzierżył w ręce arkusz coachingowy , gdzie podczas kolejnych wizyty coś notował (niestety, wiedzę na temat swoich notatek zachowywał dla siebie…).

Powitanie obu panów było raczej zdawkowe ,potem padło polecenie „no to jedziemy na sklepy”. W pierwszym sklepie po zrobieniu zamówienia, kiedy opuściliśmy sklep ,wyższy manager znienacka polecił „wymień mi kroki wizyty handlowej” … Zaskoczony podwładny, zmieszany, zaczął opowiadać, co w jego odczuciu, kiedy powinno się w sklepie wydarzać podczas wizyty handlowej.

Po kolejnych wizytach, jedynym podsumowaniem szefa do podwładnego było pytanie „To co byś teraz zrobił lepiej?”
I tak mniej więcej przez kilka godzin, zakłócanych często przez długie rozmowy telefoniczne Dystrykta, aż po 5 minutowe zakończenie przy samochodzie „No, nie wygląda to dobrze, ja bym to zrobił inaczej”.

Na ile to odosobniony przypadek? Moje doświadczenia z pracy z firmami wskazują, że wiele (większość?) wizyt z podwładnymi w firmach FMCG wygląda, mniej więcej, w taki sposób.

Ani podwładny ani szef nie wiedzą, jak ten dzień ma wyglądać, co chcą osiągnąć, jak sprawdzić ,że to co planowali się udało, jakie będą następne kroki po szkoleniu.

Po zakończeniu, manager w glorii „pracującego ze swoimi ludźmi” wraca do domu, a pracownik (często sfrustrowany) stara się zapomnieć o tym doświadczeniu i nadrobić stracony czas.

Teraz kilka słów o celach, procedurach i – o emocjach i przekonaniach.

Wspólny dzień pracy ma sens, o ile dokładnie sam manager wie, po co pracuje z podwładnym. Czy chce go czegoś nauczyć ( konkretnie – czego?), czy poznać specyfikę klientów czy skontrolować jakość jego pracy czy po prostu poznać jego pomysły na biznes.

Nie da się osiągnąć wszystkiego na raz, bo potrzebne są w każdym przypadku inne narzędzia i inaczej w każdym z tych przypadków będzie taki dzień wyglądał.

Jeżeli manager już wie, czego chce, jak to chce osiągnąć i jak sprawdzi po dniu pracy ,że to mu się udało ,musi to zakontraktować , czyli po prostu omówić i umówić z podwładnym. Czyli nie tylko zakomunikować , ale też posłuchać, jakie podwładny ma plany, obawy i doświadczenia z taką pracą.

Konieczne jest zatem zainwestowanie co najmniej pół godziny na wstępną rozmowę, jak wspólny dzień będzie wyglądać, czego ma się nauczyć podwładny, jakich klientów odwiedzamy, ile godzin pracujemy jak wygląda feedback po wizycie i rozmowa przez wizytą.

Warto, żeby szef zakontraktował własną rolę – czy demonstruje jakieś konkretne umiejętności czy jest „muchą na ścianie” i nie wtrąca się w rozmowę handlową podwładnego.

Wizyta u stałego klienta z nieznanym człowiekiem (czyli managerem) zakłóca dynamikę relacji- warto zastanowić się, jak będzie przedstawiany szef i jak uzasadnić jego wizytę.

Najwłaściwszy czas na omówienie wizyty jest zaraz po niej. To, co niestety zwykle się dzieje w takim omówieniu, to chęć szefa podzielenia się wszystkim, co zauważył i co w jego odczuciu wymaga poprawy.

Taki słowotok zwykle jest pełen zwrotów „powinieneś był wtedy….”, „ja na twoim miejscu…”.
Czy to skuteczne? Nie bardzo….

Sęk w tym, że opinie nie przekonują… Wtedy, kiedy opisuję zachowanie, mam szansę trafić do świadomości mojego rozmówcy. Zatem lepiej jest powiedzieć „kiedy kierownik rozmawiał przez telefon, ty podszedłeś i zacząłeś się witać. Zareagował na to słowami ….itd

Stwierdzenie „no wiesz, bo trzeba w kontakcie z ludźmi mieć wyczucie w” w feedbacku jest bezsensowne, bo zwykle nie trafia do rozmówcy i niczego nie uczy.

Z moich obserwacji wynika, że w większości wypadków feedback nie koncentruje się na tym, co miało być uczone a jest zbiorem refleksji na wiele tematów. Być może (wielu szefom tak się wydaje) buduje to autorytet managera, natomiast szkoleniowo nie ma to większego sensu, bo w gąszczu informacji giną rzeczy najistotniejsze.

Warto się zastanowić, na ile podwładny po wizycie mentalnie „jeszcze jest u klienta” i czy emocje pozwalają mu przyjmować informację zwrotną od razu , czy warto dać mu jeszcze chwilę.

Skąd się biorą emocje podczas wspólnej pracy? Jednym z częstych powodów są przekonania podwładnego co do intencji wspólnej pracy. Nie lubimy być kontrolowani i oceniani.

Kontrakt przed wspólną pracą jest jednym z elementów, który powinien pomóc podwładnemu poczuć się pewniej- o ile szef jasno zakomunikuje swoje intencje.

Drugim i ważniejszym elementem, by wspólna praca miała sens, jest zaufanie, na które pracuje się znacznie dłużej.
Tam, gdzie nie ma pewności, że szef nie szuka pretekstu do „mobilizacji”, trudno o atmosferę do nauki.

Emocje (obawy) po stronie szefów mogą wynikać z przekonania ,że łatwo się skompromitować brakiem skuteczności u „trudnego klienta” gdzie podwładni często zabierają swoich szefów przy takich okazjach (no…teraz zobaczymy, jak sobie szef poradzi…)

Przekonanie ,że szef musi posiadać wyższe kompetencje (np. sprzedażowe) nie jest racjonalne, bo nie taka jest jego (szefa) najistotniejsza rola. Takie przekonanie powoduje branie odpowiedzialności managerów za wynik wizyty u klienta, obawę przed próbowaniem nowych rozwiązań przez podwładnych, brakiem refleksji i dystansu do tego co się działo.

Jeżeli ustali się na początku dnia, że:
• To jest dzień na naukę
• Wynik biznesowy wizyt, nie jest w tym momencie najważniejszy- najważniejsze jest rozwinięcie nowych kompetencji
• Brak wyniku w czasie wizyty jest problemem, o ile nie potrafimy się z niego niczego nauczyć

Podsumowując – szefie- ustal jak będziecie pracować, czego się uczycie, jak będzie wyglądał dzień.

Przed każdą wizytą krótko porozmawiaj o celach wizyty (biznesowych ) i o celu szkoleniowym.
Po wizycie daj opisową informację zwrotną.

Po dniu pracy zarezerwuj co najmniej godzinę na podsumowanie dnia- czego się szkolony w tym dniu nauczył, co pomagało i przeszkadzało w nauce.

Ustal zadania do samodzielnej pracy- gdzie szkolony ma rozwijać ( i jak) nabyte umiejętności.

Ustal cele na nast. wspólny dzień pracy i datę takiej pracy.

W trakcie słuchaj co do Ciebie podwładny mówi- to równie ważne , jak twoje podsumowanie
Proste, prawda?

Pracując w firmie handlowej , zwłaszcza FMCG, zwykle jesteś pod presją czasu. Wspólna praca często zmienia się w gonienie za obrotem, a cel szkoleniowy gdzieś się rozpływa…

To jak na budowie, gdzie napięte terminy i nadmiar pracy nie pozwala na załadowanie taczki…

Powiązane posty