Zadzwoniła do mnie koleżanka, pracująca w samorządzie, w niedużym mieście na południu Polski. Jest specjalistką od projektów unijnych i wydaje się osobą nad wyraz kompetentną.
Instytucja, dla której pracuje, niekoniecznie jest wolna od politycznych, lokalnych układów, drobnych nepotyzmów i braku sprecyzowanych procedur.
Jako, że z jej kwalifikacjami i sytuacją rodzinną, nie ma wielu innych możliwości pracy na miejscu, jest zmotywowana i zdeterminowana, by pracę utrzymać.
Od kilku tygodni ma nową szefową, młodszą o kilka lat, bez żadnego doświadczenia z takiej działalności, za to z dobrymi układami z prezesem.
Jak powiedziała koleżanka, jej współpraca z szefową jest tragiczna.
Przykład z wczoraj- pismo przygotowane przez koleżankę do zatwierdzenia, zostało pokreślone i poprawione „na siłę”- jeżeli pojawiał się w piśmie skrót, to wg szefowej powinien być rozwinięty, jeżeli skrótu nie było , należało go zastosować itd.
Dylemat, jaki stoi przed koleżanką, to czy (i jak) powiedzieć kierowniczce, by zajęła się swoją robotą i pozwoliła jej spokojnie pracować. I jakie potencjalne konsekwencje mogą się wiązać z taką rozmową, gdy nieuchronnie pojawią się emocje.
Kiedy o tym rozmawialiśmy , przypomniała mi się sytuacja, o której opowiadał mi dwa tygodnie temu klient podczas sesji coachingu.
Mnóstwo energii, czasu i pieniędzy firmy kosztowało go wprowadzenie rozwiązania dla firmy jednego z jego odbiorców. Mój klient nie zarabia na samym projekcie (który wymaga wielu godzin pracy i kompetencji), a na późniejszych dostawach komponentów.
Kiedy wszystko było gotowe, odbiorca (bądź jego pracownicy) zatwierdził projekt klienta , wybierając do realizacji niezbędnych dostaw już innego dostawcę.
Pierwsza myśl, jaka przychodzi mi zwykle do głowy, to na ile warto (i w jaki sposób) coś z takimi sytuacjami robić. Co można w takiej sytuacji zyskać, a co można stracić.
Czy lepiej machnąć ręką czy konsekwentnie walczyć o swoje?
Na ile warto brać pod uwagę, że brak reakcji w takiej sytuacji, poza stratą biznesową, powoduje koszty własne w postaci złości, frustracji , pogorszenia samooceny i braku motywacji.
A z drugiej strony- koszty, w postaci utrwalenia standardu relacji między dwoma stronami.
Na ile brak asertywności, objawiający się czarnowidztwem i myśleniem w postaci ” na pewno (zwolni mnie, wyrzuci za drzwi, wyśmieje…) ma uzasadnienie.
Zakładając ,że nie podejmowanie trudnych rozmów to też decyzja (nie zawsze najlepsza) i że skuteczne komunikowanie się jest sztuką (udaną albo nie), podzieliłem się z koleżanką inspiracją z rozwiązania wypracowanego przez klienta podczas sesji.
Metoda ,którą zabrał mój klient na spotkanie i o której opowiedziałem koleżance, jest bardzo bliska opisanej w książce Susan Scott „OdWażne Rozmowy” .
Może uznasz ,że taki szablon jest do wykorzystania dla Ciebie w innej ,biznesowej albo rodzinnej, sytuacji. Może podczas rozmowy z szefem, podwładnym albo inną ważną osobą.
Po pierwsze-przygotuj krótkie -maksymalnie 60 sekundową, wypowiedź określająca intencje i elementy rozmowy, którą chcesz przeprowadzić. Co tam zawrzeć?
- Nazwij problem
- Podaj konkretny przykład ilustrujący to, o czy mówisz, zachowanie lub sytuację, którą chcesz zmienić
- Opisz swoje emocje związane z tym problemem
- Opisz jaka jest stawka
- Opisz swój udział w postaniu tego problemu
- Wyraź wolę rozwiązania problemu
- Zachęć partnera do odpowiedzi